NEWS最新消息

2021/03/01 KPI和OKR、OGSM的適用性

       許多主管知道ＫＰＩ的缺點，卻對選擇OＫR 和 OGSM 充滿疑慮，許多書籍缺乏實務上的操作說明，看完書反而不知道從何下手，或是回去應用遇到挫折時，不知道如何解決。三個工具是互補呢？或是只能選一種？使用對象、時機、如何融入日常運作？企業主管們有很多疑問。
 
       壹、KPI和OGSM或是OKR的差別
       在任務的執行管理上，KPI、OGSM或是OKR都只是一種目標管理的工具，視情況的不同而選用，沒有孰優孰劣的問題。但是在各單位的協調上，OGSM和OKR有較高的監督聚焦作用，在人員的管理上，OKR的確給予部屬更高的發揮空間，更好的成就感。
 
       KPI給定明確的目標，執行人員可以心無旁鶩埋頭苦幹的努力達成。例如完成多少數量，達到什麼效率，創造多少營收。特別適合基層人員，尤其是新進人員，在極少的培訓和主管監督下，自己也可以日復一日的完成應做的工作。適合已經有標準操作規範和程序的工作。
 
       OGSM一頁式的內容描述了任務的主要目的，以及採用的策略和行動計畫。用來提醒執行人員不要埋頭苦幹，還要常常抬頭看看是否在做對的事，走對的方向，以及注意其他策略的資源 ( 協助單位 ) 是否已經到位。適合主管級人員，尤其是有推行「方針管理」的公司主管，利用OGSM來檢討各部門的工作是否與公司的策略方向相同。因為人資單位對於各部門組織功能的描述檔案，常常是多年不變，無法跟上企業策略的變化，所以藉由每次主管層級開會時，把OGSM當成報告的首頁，用來提醒各部門的工作應該聚焦在同一個策略方向上，不要各自追求自己任務的KPI。
 
       運用在專案管理時，OGSM可以集結眾人腦力，根據專案目的討論出完成的策略和重要成果檢查點。每次會議時快速聚焦共識，讓與會人員，尤其是新增加或更換的單位代表，很快的對整個專案方向和計畫有統一的認識。任務分解後，各單位可以再繼續發展下一層次的OGSM表。
 
       OGSM 可以提供閱讀者對單位工作或專案任務有整體的概念，但無法了解細節的變化。就像是資產負債表屬於靜態的描述，無法像現金流量表提供動態的訊息。可以用在不需要太多單位間的互相協調支援，單位內主管可以指派部屬，而且容易掌握部屬動態的中小型任務。但是對於需要許多單位互相協調的任務和專案，OGSM就施展不開來，這是當初台積電為何改用類似OKR 的原因。
 
       OKR 承襲了OGSM的特色，讓相關人員可以一起動腦思考對策，協調相應的支援單位達到共識 ( 階段成果檢查點 ) 。同時加強了反饋會議，所有小任務團隊和支援單位，定時回報進度、遇到的困難和預計實施的解決方案和需要的支援。適合於組織內各單位能保持靈活狀態，可以互相支援，不會像僵化的組織，求自己人支援遠比求外界支援來得困難。所以OKR 在組織能保持彈性，願意為共同目標而調整自己工作優先順序，甚至犧牲某些KPI績效的情況下，專案的領導人可以有較大的容錯管理，讓執行人員發揮創意，設計出新的產品以及工作流程和方法。
 
       貳、讓人驚豔的OGSM
       在專案管理上，OGSM一頁式的報告方式曾經大受歡迎。在液晶投影機尚未普遍的年代，電腦檔案無法直接投影在螢幕上，需要先印出來再影印到膠片上，然後放在大型笨重的投影機上投影到螢幕，所以如何精簡報告張數又能傳達足夠資訊，是製作簡報時的重要事項。OGSM ( Objectives、Goals、Strategies、Measures，目的、目標、策略、檢核) 的簡潔報告方式已經在許多公司普遍應用。
 
       隨著科技的進步，電腦上的簡報可以直接投影在螢幕上後，因應高、中層主管和執行人員需在不同會議場合溝通專案的方策進度，單純一頁式的內容也因調整欄位設計，逐漸變成不像OGSM的管理模式，但其管理精神仍被融入專案軟體的操作設計中。
 
結語：
       KPI不適合使用在內外客戶需求仍在變動或流程尚未固定的專案上，這部分很容易判斷。但如何挑選使用OGSM或OKR呢？我覺得除了考慮專案橫向溝通的複雜度和組織文化外，更要考慮員工使用工具的能力。OKR的使用比OGSM複雜得多，我太太在Google公司服務，Google是採用OKR管理制度，她就曾經跟我提到，光要教會部屬會使用OKR表格就是個大工程。這個意見可以供對此工具有興趣的人員參考。
 
TOP