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2021/04/01 台積電如何處理『沒問題背後的問題』

有本勵志的書很暢銷，叫做《QBQ！問題背後的問題》。2004年出版後，聽說許多公司主管紛紛買進此書要求員工閱讀，提醒員工遇到問題時，不要先想著推諉卸責，而是換個角度看，問自己能如何處理這個問題。

這本書已經很有名了，所以我不在此繼續討論。今天要提另一個議題叫做《沒有問題背後的問題》。主要是針對企業主管常抱怨”員工對問題無感，員工自我感覺良好”的現象來討論，希望跟主管們一起用QBQ的精神來思考，不要再一味的生氣部屬不會發掘問題，把責任推給員工，而是要換個角度想想為什麼會發生這種情況，如何讓員工都能輕易的找到問題。

壹、「發現問題」的能力需要訓練
解決問題的原點在於發現問題的存在。如果相關的人對於是否存在問題，是否需要解決，沒有認知或是達成共識，當然不會去討論是誰該負責採取行動。主管可能有這樣的痛苦經驗，問部屬有沒有問題，部屬回答一切OK沒有問題，主管相信了部屬的回答，沒有再去細查，結果問題發生了。有些人會以為是部屬故意欺騙，我覺得不要總往陰謀論想，實情可能是部屬自己真的沒有感覺到問題。主管要理解當部屬沒有發覺問題能力時，主管會很辛苦，需要每個細節都自己檢查。

許多人從小到大習慣了別人幫忙找問題，所以失去了自己找問題的能力。我們的父母、老師，時刻耳提面命來指出應該處理的問題，我們只要聽話的去處理問題，達到他們的期望就好。這樣的情況進入職場開始工作後就改變了，除非遇到每天緊迫盯人，嘮叨提醒的老闆，不然很多情況需要自己去發掘問題。如果我們自己不會發現問題，等到主管或是客戶來指出問題時，通常事情都變得嚴重了。所以，察覺問題的能力是需要訓練的，主管該如何幫助員工發展發現問題的能力呢? 以下分享台積電的經驗和提出建議作法。

貳、台積電如何培養員工「發現問題」

1. 統一問題的定義
每個人成長的經歷不同，對問題的定義也不同，如果沒有統一的解釋，溝通時就會發生很多困難。例如有些人認為問題是指對某說明內容的不清楚，某件事邏輯的不順暢，對某任務能否接受，或是認為問題包括未來可能發生的危險、阻礙等等。有些部屬對於主管交代的任務似懂非懂，當主管問有沒有問題時，部屬想的是主管的交代肯定邏輯不會有錯，未來也應該不會有危險，至於任務內容等回去想想應該就清楚了，所以部屬就回答沒有問題。當部屬後來出錯，主管生氣當初為何回答沒有問題時，部屬會想當初如果主管問的是有沒有『疑問或是不清楚』，反而不會會錯意，因為當時也想不出『問題』要問啊。對語言的誤解不是稀奇的事，要求大家用詞都要精準也很難，但是企業為了溝通效率，一些重要的詞句給予統一的定義是有幫助的。

例如：台積電採用的問題定義是『現狀』與『期待的狀況』之間的『落差』。在新人訓練或是問題分析與解決課程中，會向同仁們宣導公司對於問題的定義，並練習如何先在期待的狀況上取得共識，訂定目標，才有辦法知道要蒐集何種現況資料並依落差大小分派處理問題的任務。

2. 鼓勵員工發掘問題、提出問題
很多員工不喜歡提問題，問題這兩個字的傳統印象是負面的詞句，是愚笨聽不懂、做錯事、惹麻煩的代名詞。要讓員工轉換心態，把問題看成改善和成長機會，不能只寄望於口頭上的宣導，要透過公司的制度設計和主管的處理方式，讓員工相信公司採取的是正向面對問題的態度。

員工會隱瞞自己的過錯是天性，主管平常要宣導並且在處理員工犯錯時要讓員工了解，員工未依照操作規範(sop)做事，產生的失誤是可以補救的，最怕是拖延未通報，讓災害擴大。所以如果有失誤，重點是趕緊向主管報告，讓主管採取措施減少損失，並且採取防止再發生的對策。

喜歡安穩的工作環境也是天性，一成不變的工作雖然單調，但是容易掌控，員工不見得喜歡比別人優秀而受到排擠，也不希望舉出別人的缺失而得罪人；甚至發現某些潛在的危險時，員工也不想主動向主管通報以免多嘴惹事。主管不能怪員工們沒有進取心、不積極，而是要理解員工的心理；透過管理方式的改變、制度和激勵措施，讓員工了解要達成公司的目標，不能滿足於現狀，需要各方面持續的進步，公司也期望員工能不斷的成長。

台積電對員工不斷宣導要成為世界一流企業的願景，績效考核上落實經營理念要求在各方面要不斷持續改善，鼓勵透過提案制度提出對自己或是對別人工作上的改善建議以及可能發生的工安隱患。也要求主管要秉持積極及服務內部客戶的態度，發揮樂於傾聽員工建議及協調解決問題的管理能力，迅速的給予獎勵並讓處理的進度保持透明。對於較難的問題，主管會安排進入持續改善小組的改善標的，邀請有相關技術的同仁共同解決。台積電員工因為相信發掘問題、提出問題，不是不好的事情，而是對公司有利，對個人成長有幫助的事，所以除了精進自己的工作外，也願意主動關心工作外的各種細節，爭取消除妨礙技術進步的隱患並讓客戶感受全方位貼心的服務。

3.對達成目標的對策要有共識
主管跟部屬談了半天卻是雞同鴨講，一個現象兩人各自表述問題。這種場景不是只有發生在企業，在家裡和社會也屢見不鮮。例如嘮叨的父母與青少年期的兒女，不同政黨名嘴對同件事情的辯論。站在旁觀者的角度，常常發現當局者迷的雙方，明明講的不是同一個問題，往往卻是指責對方推卸責任不願面對(他講的)問題。

我朋友閒聊時講起他跟他兒子間的一段對話。讀高中的兒子學習成績連續幾學期班上最後一名，朋友決定跟兒子來段懇談。朋友:『兒子啊，你這成績很差啊! 你這種成績考不上好的大學』, 兒子:『沒關係，我又不想上好的大學? 』，朋友:『好的大學畢業後，將來你比較容易進入企業上班賺錢』，兒子:『我忙社團活動認識很多朋友，這都是我的人脈，將來比去企業上班容易賺錢』。父子倆人的爭執起因於雖然期待狀況相同(都是賺錢)，但是因為各自的對策不同(一個想透過進企業，一個想透過社團人脈)，結果面對同樣的現狀(不好的考試成績)，父親認為有問題，小孩認為沒有問題。

企業裡主管如果只是單純的宣示了目標，沒有跟員工在達成目標的對策有共識，也沒有階段的目標或衡量指標，就容易因為主管的焦急感，突然批評員工懶散，對問題視而不見。然而對員工來講，或許以為只要全勤、任勞任怨、態度良好就可以達成主管目標；面對主管的發飆，員工的莫名其妙不知所措可想而知。

台積電重視過程管理，單位的目標轉換成員工績效考核的關鍵指標後，由員工提出對策計畫，設定階段目標，然後主管透過周月報定期檢查，以PDCA(規劃、執行、查核、修正)的方式，逐步達成目標。這些落實在日常管理中的問題處理方式，幫助台積電員工有條不紊的處理問題，快速的反應客戶的要求。

4.提供訓練強化解決問題的信心
許多主管期望用增加員工的責任感或是誘因來解決問題，但是如果沒有搭配適當的訓練，這些員工就像暴虎馮河一樣，憑血氣之勇去處理問題。不僅得不到較高的效果，也因為較高的失敗率，挫敗了當事人以及旁觀者的信心，反而讓好不容易激勵起來士氣潰散。提供訓練不僅讓員工提高解決問題的成功率，也能塑造正面的團隊氣氛。有能力的員工面對問題時會把問題當成機會，較不會懼怕慌亂，不會試圖隱瞞，也會引響其他仍有畏懼心的同仁，帶領他們共同處理問題。

台積電員工需要接受許多與解決問題相關的課程訓練，各單位裡資深的同仁也會擔任輔導員協助資淺同仁成立改善小組挑戰各種問題。透過問題解析的8D手法，以及各種品管工具的運用，團隊成員可以釐清問題，快速找到真因，透過對策一一解決。對台積電員工而言，透過解決問題，學到更多的知識，從小組成員變成小組領導者，是個人成長的重要途徑。

結語:
員工對問題推諉卸責的情況，因為與主管的期待(員工會主動負責)有差距，容易引起主管的重視。但是對於員工回報沒有問題，因為與主管的期待(主管潛意識也希望沒有問題)沒有差距，反而容易被忽略。我們不是希望事情一定就要惡化來產生問題，而是建議能把問題當成改善的機會，隨時提醒自己要去確認沒有問題是因為階段目標順利達成，或是因為本文中所述的原因，導致員工都不想提問題了呢?