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2025/02/01
人員能力培訓---讀張忠謀自傳不是學習台積電管理的有效方式 作者：陳伯陽
去年底張忠謀董事長自傳下冊出版後，在媒體網路上掀起一股學習的浪潮，我的許多企業客戶也在line群組裡呼朋引伴的推薦這本書，彷彿讀完此書後能有莫大好處。
他們知道我在台積電工作多年，顧問服務也專注在推廣台積電的管理方法，所以不免常把他們的讀後感跟我分享並詢問我的意見。對於他們期望能得到一些經營企業的絕招，成為他們行業台積電的想法，我心裡雖然覺得是不切實際，不符合他們企業的現實情況和需要，但是我知道這樣講會讓人不高興，而且我的想法也不一定對，所以我都會客氣的回應鼓勵多讀書總是有好處，並隱約的點出要多想想實際落實的方法。
張董事長的自傳上下冊我都讀過，他讓我了解到他也是個凡人，也會考不上博士，也會在職場鬥爭中落敗，也會對推動組織改革感到無能為力，也會到處求人投資，也會有感情問題，甚至對部屬的管理，也會沒有耐性而有情緒反應。他最後雖然有台積電成功的經營實績，但是沒有把自己寫的像開掛的主角，集眾多優點於一身，反而是寫回憶錄般忠實地記錄一些事情。很多五六十歲的人可能也跟他當初創業時一樣，在職場上起起伏伏，有經驗有想法卻缺乏金主投資，此時創業常需要賭上一切，做人生的最後一把梭哈，所以能共情的體會他當時不受別人的眼光和評斷影響，為了自己的理想和價值組建戰鬥型的團隊拚命克服困難不斷往前衝。
他的自傳著重在描述他的人生經歷但有關經營企業的方法並不多，即使提到專業代工的創新模式，也沒有紀錄如何讓客戶接受而且贏得信賴的過程方法。所以對於從自傳中了解台積電、學習台積電的說法，我個人覺得誤解了自傳的撰寫目的，不是有效的標竿學習方法。
台積電的成功不是因為某種創新的策略或技術而擁有壟斷市場的能力或像專利般可以建立競爭障礙，它是靠實力的累積，埋頭練功多年最終厚積薄發突然超車競爭對手，所以我建議我的客戶朋友們要把標竿學習的重心放在思考台積電是如何累積實力的管理方法。
舉例來說台積電的實力可以分為造勢、資金、技術和人才等方面。造勢方面例如維持與政府的關係或符合社會經濟的潮流所向，專業晶圓代工的策略和產品的選擇相當於破局營造新的大勢；資金指的是財務操作，張董事長要求財務管理要穩健嚴謹，不參與資本市場的金錢遊戲；技術指的是開發新技術的研發能力和讓量產品質達到一定水準的能力；人才方面不僅要有專業能力的員工，更重要的是企業的管理制度和文化可以讓員工把滿足企業和客戶需要的大我，放在個人需求的小我前面。
媒體和名嘴專家對台積電人才實力的報導和評論常有錯誤，以為高學歷和研發型員工是台積電成功的重要因素，這個錯誤是因為不了解台積電培養和發揮員工實力的方法，單純的從結果面進行倒果為因的猜測。台積電的人才實力靠的是守紀律的行為而不是高學歷，有眾多高學歷的應徵者是因為薪資的吸引力讓台積電有更多選擇的機會。2025年1月份日本媒體一則標題「台積電美國廠上軌道關鍵，美國退伍軍人扮要角。」的報導指出，具備機械和電子工程技能的美國退伍軍人擁有高度的工作紀律，也能遵循運作先進晶片廠所需的標準作業程序，讓動工以來幾經爭議與延宕的台積電亞利桑那州晶圓廠運作漸上軌道。台積電美國廠就是複製了台灣台積電的人才經驗，對紀律的要求重於學歷。
台積電如何讓員工遵守工作紀律？除了在應徵階段的個性辨別外，相關的管理制度也很重要。我把在台積電的工作心得簡要成以下三點。
1.實施員工分紅制度：以前台積電的薪資與同業相比並不高，但公司同意透過分紅制度讓員工分享獲利，例如台積電在1998年7月才剛剛當月收支平衡，就發了全體員工半個月的獎金，年底又再發一次。這讓員工跟資方不再是剝削者與被剝削者的對立關係，而是一起共同奮鬥的夥伴，也相對的提高了員工抗壓能力。
2.採取世界級的紀律標準：台積電在創業初期就申請美國Ford Q1認證，引進嚴格的工作紀律要求。不是品質系統的人員可能不懂這項認證的嚴謹程度，所以不了解這個決策的重要性。簡單的說，就是當台積電還是個小公司，也不知道有甚麼訂單時，卻希望工作標準、操作流程和員工的表現水準跟世界一流企業的員工一樣；對於當時職場勞工的工作習慣而言，這是段痛苦的思想和行為改造過程，所以當Ford Q1認證通過的旗幟在台積電廠房升起時，員工不僅知道要遵守甚麼樣的工作要求，而且知道他們不是台灣的小企業，而是可以媲美世界級企業，這種榮譽感成為遵守紀律的一種動力。
3.盡責的基層管理工作：破窗理論（broken windows theory）對於員工紀律管理非常重要。理論中提到，細小的錯誤行為如果不及時加以阻止或導正，將引發更多、更大的錯誤，最後導致無法收拾的後果；相對的，如果微小的錯誤行為能在短時間之內獲得阻止或導正，就比較不會引發後續的錯誤行為。台積電透過表格、日報、週報填寫和現場的巡查，讓基層的主管可以掌握真實情況，立即處理各種問題，並在定期會議中對於問題的原因和員工行為的偏差給出明確處理意見。這項管理制度看似簡單，但其實很多公司做不到，因為這代表要重視主管人員的管理能力培養，避免主管只忙於自己的工作而不瞭解部屬情況，或是能力不足無法給出正確的指令。
結語：
如同以往學習中鋼、台塑管理的聲音一樣，近廿年是台積電成為大家慕強學習的對象。向強者標竿學習是提升自己企業實力的好方法，但是如何進行標竿學習，如何抓準要學習的內容非常重要，畢竟這不是求學階段的知識積累，而是需要現學現用來看到實際效果。
從表面來看，台積電的管理制度與其他企業並無不同，所以媒體很少報導台積電的某項管理方法是種創新的管理思想，但差別是台積電能把這些管理方法的優點發揮出來。例如6S活動在台積電是提升工作效率，養成員工品質文化，最簡單有效的好活動，但在別的企業主管眼中卻是勞民傷財甚至是破壞員工工作心情。造成這種差別的其中一個原因是台積電負責各制度和活動方法的人，會因應企業實際情況進行細節調整而不是照搬照抄別家的管理制度，這是標竿學習其他企業的過程中很重要的事，所以若要學習台積電的管理方法我建議要找曾在台積電工作，甚至有相關制度設計歷練的顧問來諮詢，協助解決過程中的問題，更能提供實質幫助。