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商品明細
培養員工核心能力的祕訣：台積電TQM專案的培訓實驗
- 料號：PBLB01 (免運費)
- 規格：規格：平裝 / 288頁 / 17 x 23 x 1.6 cm / 初版
原價：$500- 售價：$400
商品簡述
台積電TQM專案人員經過多年的實驗後，針對提升員工核心能力，提出三大培訓改革與兩大注意：
1. 用「問題導向」取代「職能分析」來規劃員工的核心能力。
2. 改變培訓單位的功能定位和員工核心能力的開課方法。
3. 改良品管圈活動當成團隊培訓和檢視績效的平台。
兩大注意：
1. 要注意結合企業文化協助提升員工核心能力的方法，
2. 要注意將客訴8D報告變成展現員工能力爭取客戶信賴的寫法。
本書描述了作者將台積電TQM專案的新培訓方法應用在學校的就業輔導，有效提升了學生的職場軟實力。同時提供職場人員想提升自己即戰能力可以學習的知識和60種行為觀念，讀者可以自行參考練習。
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商品詳細介紹Product Introduction
目 錄
推薦序 QCC／QIT邁入更高推行境界／林清風
推薦序 護國神山的國際品質祕訣／黃偉春
推薦序 提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性／方友平
前言 這一次您能做得比台積電更好
PART 1 方法理論篇
第 1 章 別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的台積電實力
第 2 章 台積電TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規劃培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配合招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 制度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果
第 3 章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規劃員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導向」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的7種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導向學習法（Problem－Based Learning，PBL）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平台
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率
第 4 章 學習導向品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導向和學習導向
4.4 由主管選派人員參加學習導向品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規劃輔導手冊確保輔導品質
4.9 整合相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導向品管圈的功效
第 5 章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導向品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正向積極的工作態度
5.7 透過品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 透過品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導向品管圈實現的當責文化
PART 2 知識文化篇
第 6 章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（Voice of the Customer，VOC）
6.12 日常工作的圖表工具
6.13 MECE ( Mutually Exclusive Collectively Exhaustive )
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析 ( Failure Mode and Effects Analysis，FMEA )
6.16 風險處理策略
6.17 限制理論 ( Theory of Constraints，TOC )
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法 ( Work Breakdown Structure，WBS )
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法 ( Root Cause Analysis，RCA )
第 7 章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動出擊
7.3 要面對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結合
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有系統合作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 表揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注
第 8 章 透過8D報告向客戶顯示核心能力
8.1 回應客訴的過程是員工核心力的直接表現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正向的影響力
PART 3 實踐篇
第 9 章 學習導向品管圈提升學生就業力的方法
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導向品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是只有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導向品管圈在台灣學校的實施結果
9.7 學習導向品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處
第 10 章 新的培訓方法和學習導向品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導向品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導向品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排合格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規劃「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位實行過程與成果衡量
10.13 學習導向品管圈成效的驗收與檢討
第 11 章 學習導向品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應了解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發表會的方法
台灣積體電路製造股份有限公司（台積電）是台灣進入廿世紀後，經營績效最亮眼的世界級企業。媒體報導台積電時，多數聚焦在張忠謀董事長的創新商業模式、公司治理和經營績效，很少探討公司如何凝聚員工共識，提升大量員工的能力，養成嚴謹的工作習慣，滿足快速成長擴廠所需要的人才。這種快速養成員工能力，尤其是支持公司競爭力所需要的核心能力的培訓方法，正是許多企業從勞力密集轉為技術密集、智慧密集的轉型過程中，最迫切需要解決的問題。
台積電員工的優秀表現來自專業技術能力和近些年管理界最常提及的「顧客服務」、「溝通協調」、「團隊合作」等員工核心能力。員工的能力是企業策略能否實現的保障，提升員工能力的成效關係到員工是企業的重要資產或僅是一項費用。要如何提升員工的專業技術能力以及其他的核心能力？尤其是新進人員應該儘快具備哪些核心能力？這是多年來主管關心的問題，對於有心想提升學生就業力的學校，或是想培養自己職場即戰力的學生和職場人士，也是非常想要知道的答案。
有些企業只關注員工的專業技術能力，透過招聘高素質的員工，提供培訓課程，讓新人儘快的熟悉工作流程。這種選擇菁英施教的方式的確可以縮短培訓時間提早進入單位工作，在專精領域有突破發展，卻對員工的核心能力沒有幫助。雖然可以提升該新人專業操作的熟練度，卻對團體合作的能力提升不大，有助於技術工作，卻降不下來生產單位成本，更無助於對企業文化的認同。
更多的企業搶不到優秀的人才，除了自怨招聘條件不如別人外，也可能對企業培訓人員沒有信心。這些企業培訓單位可以保證員工學會崗位工作技能，但對核心能力的培養沒有系統性的規畫，並缺乏監督過程和衡量結果的設計；無法保證經過企業培訓的員工，不論學歷背景，一樣可以達成企業各階段專業能力和核心能力的需求，尤其對於新進人員崗位技能之外的其它核心能力訓練，常常是由新人自行摸索得來。例如：如何報告溝通、如何融入團隊等。新人即使熟練工作業務，但通常仍要等上一年甚至更久時間，才能成為同儕眼中能「發揮戰力，不拖後腿」有默契的合格夥伴。員工核心能力的緩慢成長不僅無法支持企業的快速發展，也在這次疫情期間居家辦公模式中，顯露了員工缺乏自我管理能力，無法自行規劃工作行程，無法獨自思考判斷時，對工作的嚴重影響。
這是一本介紹台積電TQM（全面品質管理）專案為了提升員工核心能力所進行的培訓實驗，結合的平台是企業較熟悉的品管圈活動。透過培訓方法和品管圈輔導方法的改良，可以讓員工在品管圈的改善步驟中，體會職場的各種情境考驗，學習應對的技巧和行為，明確展現核心能力成長的成果。讓新進員工在三個月後可以有獨立作業的能力並習慣企業管理方式，讓資深人員可以有更高階的問題解決能力和管理團隊的經驗。不僅適用於企業培養員工核心能力，尤其是提升新進人員的職場即戰能力，也適用於學校，使學生提前具備企業需要的特質，提升就業能力。
報章雜誌常報導優秀企業的員工表現，也常有員工分享工作經驗，這些是很好的學習目標，但卻不能直接照抄；因為這些典範多數不是描述專業技術的能力，而是描述某些核心能力的成就。學習別人的核心能力時，要考慮自身企業的環境文化、個人的能力及同事的互動都跟這些報導的典範不同，所以在羨慕別人成就的同時，更要探討其應對方式的背景，為何使用那些技巧方法可以成功的原因；也就是不僅是要懂Know How（如何做），更要懂Know Why（為何對方這樣做會成功）。透過系統性方法的學習會比拼湊式的學習效果更好，這正是標竿學習別人經驗的成功關鍵。
目前市面上報導企業成功案例和個人經驗的書很多，但很少有介紹如何因應環境，選擇需要培養的核心能力，有系統的逐步養成的方法。本書解釋了台積電如何分析員工核心能力的問題，改革培訓做法的動機，新做法的理論根據和內容，以及獲得的成果。各企業即使與台積電的經營策略、經營理念和經營方式不同，但是「提升員工核心能力的迫切性」卻是相同。所以可以參考書中的理論和經驗，根據自己的情況特色，發展更好的培訓方法。
這是一本值得仔細推敲內容，愈實踐愈有心得感受的書。希望本書有拋磚引玉的作用，邀請各企業共同思考有效的培訓方式，相信這一次您能做得比台積電更好。
歡迎各位先進同好，來信指導討論。Email：pblqcc@gmail.com
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