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2023/08/01
品管圈常見問題(十一)---科學客觀的進行效果確認 作者：陳伯陽
改善活動到了效果確認這個步驟通常已經實施所有對策一兩個月以上或是累積了不少數量批次的生產或工作紀錄，要說明改善活動有達到預期的效果，應該儘量使用科學的方法來證明，務實的描述產生的成就。
品管圈活動把效果分成有形成果和無形成果。有形成果包含了目標達成率和進步率、改善前後的柏拉圖對比、改善效益等。無形成果包含了客戶滿意度、公司的聲譽、圈員的成長等。有形成果的部分容易因為資料蒐集和處理過程的不嚴謹，報告內容反而無法展現改善的成效。例如以下三種情況：
1. 目標達成率偏低或未達成
對策的實施雖然有效，但當初設定的目標值卻沒有進步甚至更糟，這可能是因為選定的目標跟問題雖然相關但中間還有許多因素會影響目標值。例如：車輛未禮讓行人的違規情況如果選擇因車輛未禮讓而意外受傷的件數當改善目標，很有可能會造成違規情況有改善，但因車輛未禮讓而意外受傷件數沒有改善，所以改善目標直接選擇違規件數會比受傷件數好。
2. 改善前後的柏拉圖項目排序沒有改變
如果看到改善前後柏拉圖中累計百分比佔80%的前幾項排列順序不變，這可能是因為在現狀掌握步驟蒐集數據時，調查項目的分類不夠精細，每個分類中仍包含許多小分類或是與其他項目的分類混淆。例如：產品如果有電性測試和外觀上的測試，改善前電性測試失敗的占比最高，外觀測試失敗的項目有分為破損、髒汙等。改善後，仍會發現電性測試失敗的占比仍是最高，因為電性測試裏面包含了許多測驗項目，應該再細分成各小項目。
3. 產生的改善效益過份誇大
改善效益的計算雖然不用將相關的費用列入，但應該只計算直接的影響效益，不能把間接相關的效益都計算在內。例如：對策實施的改善效益對某產品是明顯的，但是平行展開後相關產品的改善不能計入此次的改善效益。也不能把因為某產品的改善，因而預測未來可以增加的訂單都計算成此次的改善效益。
無形成果的部分比較重要的是展現圈員的成長情況，通常使用雷達圖來對比圈成立時和圈活動結束時，圈員某幾項能力的變化。很多品管圈在這部分通常只是畫出一個雷達圖，但缺乏各項能力進步的證據和相關的培訓內容；而且也都是使用所有圈員的平均分數，報告中看不出個別圈員的成長情況。
結語：
品管圈活動的用意原本有包含改善問題和提升員工能力兩種目的，也就是有形成果和無形成果都同樣重要。但台灣品管圈活動多年來的發展，卻逐漸傾向改善問題，追求改善效益，而忽略員工能力提升的細節。整份報告中，與員工能力有關的內容常常只是兩三頁。
我在輔導企業時，常建議企業要把品管圈分成任務導向型和學習導向型兩種。任務導向型品管圈是聚集高手，攻克某個困難的主題，所以可以完全聚焦在目標達成和改善的效益上。學習導向型品管圈則是開放給一般員工，選擇簡單的主題，練習問題分析與解決的邏輯，並從過程中學習到相關的知識和技能，要聚焦在如何促進員工能力的成長，比獲得巨大改善效益更為重要。當企業裡多數員工都經歷學習導向型品管圈訓練而逐漸變成解決問題的高手時，任務導向型品管圈更容易找到合適的圈員，並且能有更好的改善效果。
做好組圈的工作，並且務實的計算得到的改善效益和能力成長情況，在公司內外發表會時讓人對活動的成果感到信服，才能真正的讓此改善活動在企業裡生根，成為文化的一部分。