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2021/02/01 台積電MOKR在課題達成型改善專案中的應用

       我在前篇文章<MOKR！ 台積電版OKR>中曾提到台積電有發展類似OKR管理方式，並應用在課題達成型的改善活動中。許多朋友感到興趣希望我多加說明。
 
       壹、報表使用方法
       報告使用EXCEL軟體，分成三頁，使用目的和閱讀對象如下：
       1. 第一頁報告的內容
       第一頁描述專案的由來和各執行單位即將合作的事情，讓閱讀者對這個專案的進行有系統觀的了解。
         ⑴ 撰寫時機：課題達成型步驟三課題明確化和步驟五方策擬定以及方策編組後。
         ⑵ 使用場合：每季或每半年，專案組長或圈長向各組織高層主管報告專案情況。
         ⑶ 內容由七個欄位組成，分別為：
           ① 使命  ( Mission、Objectives ) ：課題達成型的選題理由，
           ② 目標（Goals）：課題達成型的主題目標，
           ③ 策略（Strategies）：課題達成型的數個攻堅點，
           ④ 任務  ( Tasks ) ：課題達成型各攻堅點的方策群組與執行單位，
           ⑤ 效益與預算  ( Benefit，Budget ) ：課題達成型的預估成本與效益，
           ⑥ 組織圖  ( Org.Chart ) ：課題達成型圈組織圖，
           ⑦ 關鍵工作成果與現狀  ( Key Results or Milestone and Status) ：課題達成型攻堅點對應的各階段望差值與目前進度。
 
       2. 第二頁報告的內容
       第二頁描述各階段任務目標的達成情況，協調各單位趕上進度或是改變任務分工方式。
         ⑴ 撰寫時機：課題達成型步驟六完成最適策追究後。
         ⑵ 使用場合：每月或每季，專案組長在跨部門會議時彙整各執行單位主管的實際進度並溝通下一階段的計畫。
         ⑶ 內容欄位用甘特圖先寫出第一階段的任務，後續依實際情況，調整最適策內容，規劃第二階段內容。此甘特圖包含：
           ① 任務名稱：課題達成型各攻堅點的方策群組，
           ② 任務分解：課題達成型各方策群組的最適策，
           ③ 目標：方策群組對應的目標是各望差值第一階段的目標值或成果，
           ④ 目前成果：目前對應各望差值已達成的實際成果，
           ⑤ 負責單位：各方策群組的執行單位。
 
       3. 第三頁報告的內容
       第三頁由每個執行人各寫一頁，描述各最適策目前的狀況。
         ⑴ 撰寫時機：課題達成型步驟七最適策實施時。
         ⑵ 使用場合：每周或每月，執行單位主管檢討並彙整各最適策所對應各望差值的實際成果，在參與跨部門會議時在第二頁報告該方策群組進度和需要的支援。
         ⑶ 報告的表格項目包含：
           ① 工作說明：執行人應執行的最適對策，
           ② 取得的成就：執行人目前的進度，
           ③ 遇到的問題：遇到的阻礙或副作用，
           ④ 改善的建議：需要的支援或後續因應的做法。
 
       貳、使用時的注意事項
       陳顧問在台積電多年應用這項工具的經驗如下：
       1. 撰寫計畫時，先著重第一階段，不用想把全年的計畫寫清楚
       整個專案可能依季分成幾個階段，每個階段都會重複PDCA（計畫、實施、成果檢查、進行調整）來修訂這三頁表格。第一頁的表格是在計畫時撰寫，需要許多討論，溝通其他單位的想法。高層主管主要是檢查使命內容跟上層的策略是否脫節，當季的目標是否能支持上層主管的任務，確認專案策略是否適合公司狀況並能實現目標，組織表的參與單位各項任務產出是否清楚。
計畫要有滾動前進的彈性，先確定切分幾個階段的時間點，前一兩個階段目標和第一個目標的任務描述要盡量清楚，其他的隨第一個階段完成後，撰寫第二階段的計畫時再進行細化。
 
       2. 計畫實施時要注意支援單位同仁的態度變化
       計畫總是美好的，現實卻常打了我們一巴掌。第二頁的進度檢討時，除了對達成目標的單位予以鼓勵，詢問未達標的單位是否需要協助外，專案主導人要有心理準備應對支援單位的變化，不能有我的計畫是高層親口宣布為今年最重要專案，各單位都會全力支持的幻想。
現實上，你的專案對支援的同仁而言不是他們最主要的任務。他們除了自己基本使命任務外，也可能有自己的新專案，或同時參與了別人的專案，全部都是總經理和高層口中重要的事。支持的力道，將取決於做哪些事對他的升遷最有幫助。所以，多與這些人員接觸，了解環境是否對你的專案不利，趕緊採取措施。
 
       3. 成果檢查時要釐清是否為可以立即解決的問題
       定期會議中檢討第三頁任務的成果，釐清是可以馬上解決的問題或是涉及無法立即解決的系統問題。對於那些宣稱達到目標的小組，有時也要出席他們的檢討會議，實地對照成果。檢討成果時沒有評分的程序，聚焦在解決問題和分享經驗。這些也不會被列入考績中。
 
       4. 進行調整時不要追求完美，忘了要如期達成任務目標。
       對於無法立即解決的系統問題，要避免成員固執地想要立即解決，要聚焦當初的使命與任務目標，不要被這些無法改變的因素所影響。要在第二頁的進度檢討時調整進度計畫，在第一頁計畫檢討時，調整任務甚至策略。
 
       當時間到達本階段最後檢討會議時，對於達成目標的單位給予獎勵，一直落後指標，拖住整體進度的單位，討論處置的方法。討論專案組織表應有的變動，及本階段完成的工作如何變成基礎的日常業務，需要什麼ＫＰＩ來穩固。蒐集相關人員的建議，提供下一個階段擬定計畫時參考。

結語：
       課題達成型 ( 或稱目標達成型 ) 是品管圈 / 團結圈活動中大家較少接觸的另一種改善步驟，聚焦在如何採取合適的方策來達到想要的目標效果。課題達成型面對的是全新的局面，在實施方策的過程中，只有方策進度的數據，沒有改善前後的數據來驗證方策是否能達成主題目標。不像問題解決型因為是針對已存在的問題來改善，在對策實施PDCA過程中，有數據和衡量指標來對照對策的有效性。所以課題達成型的方策實施過程，採用OKR的管理方式，不僅適合改善專案本身的特性，也是企業導入OKR管理時的不錯嘗試。
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