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2021/01/01 MOKR！ 台積電版OKR

       這幾年國內興起OKR的風潮，很多企業主管被這陣風吹的懷疑人生，台灣企業目標管理的水準落後國外這麼多年嗎？ 台灣企業沒人發覺KPI的缺點，而有類似OKR的改良方法嗎？
 
       當媒體爆出台積電製程技術超越昔日霸主英特爾的新聞時，許多朋友突然想起新聞曾報導過張忠謀董事長與英特爾總裁葛洛夫私交甚篤，刻意學習其管理方式，例如數字管理、建設性的衝突文化等。台積電剛成立後，英特爾在1988年就是台積電的第一家大客戶，雙方高層跟工程師交流密切。當安迪．葛洛夫（Andy Grove）在英特爾大力推行OKR 後，三十多年來台積電會毫無發覺？英特爾有ＯＫＲ這樣的好工具，多年來陸續加入台積電的前英特爾主管們會不把這工具帶入台積電？或是台積電人員眼見好工具卻無動於衷？
 
       壹、台積電有類似的管理技術
       對於這樣的疑問，陳伯陽顧問給出了回答。「台積電有類似OKR的目標管理方式，而且因應台積電的工作習慣有所調整，只需透過EXCEL就能管理。因為沒有特殊命名，只是工程師平常使用的工具，如果要區分與OKR的不同，姑且就稱為MOKR。」
 
       台積電在創立初期就有許多具國外管理經驗的主管加入，這些外籍或早期留洋的主管很早就把目標管理的工具帶入台積電。科學園區很多公司都有同樣的情況，許多先進管理技術藉著人員流動或是顧問公司穿針引線，讓台灣的管理技術不亞於國外。陳顧問1996年在推行全面品質管理 (TQM) 專案時，報告的格式就被要求在原先使用的OGSM (Objectives、Goals、Strategies、Measures，目的、目標、策略、檢核)的基礎上修改，聚焦在專案過程中各單位的溝通協同、各階層間進度檢討方式，以及滾動調整執行的方策。其專案管理精神與OKR大抵相似，很有可能是受到英特爾管理方式的影響。
 
       貳、台積電MOKR三頁報告的內容
       台積電的MOKR共三頁，使用目的和閱讀對象如下：
       第一頁描述專案的由來和對公司資源的影響，讓閱讀者有系統觀，同意這個專案的進行。主要是專案組長給各組織高層主管看。內容欄位包含使命、目標、策略、任務、預算、專案的組織圖和含時間點的關鍵工作成果 ( 里程碑 )。
 
       第二頁描述各任務目標的達成情況，讓閱讀者監督進度，協調各單位趕上進度或是改變任務分工方式。主要是專案組長在跨部門會議時給各單位主管看。內容欄位用甘特圖，包含任務說明、目標、月份進度（計畫與實際）、負責單位、產出成果。
 
       第三頁描述各任務目前的狀況，讓閱讀者掌握最新情況，提供即時激勵或是協助，主要是各部門日常會議中主管檢討部屬的進度。內容欄位包含取得的成就、遇到的問題、處理的方式。主管協助判斷是單獨問題或是系統問題，以便在參與第二頁報告的跨部門會議時提出需要的支援。
 
       參、台積電MOKR的使用情況
       MOKR在台積電的使用集中在品質系統管理處推行的各種跨部門專案，例如推行提案改善活動、推行品管圈活動、推行ISO認證活動和無紙化、風險管理、塑造某企業文化項目等活動上，通常結合品管圈的課題達成型專案來管理其方策的執行，在其他的單位並沒有大規模的使用。
 
結語：
       以台灣在世界供應鏈的重要地位而言，台灣管理知識的取得是不可能受到封鎖的。所以要探討的是某些先進國家企業的管理技術為何被帶進台灣後卻生不了根。除了OKR外，360度績效評估方法也是個例子。這些深度的原因都需要導入專案的人員好好地釐清，並有應對的措施。
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