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2025/10/01
人員能力培訓---如何讓員工能用系統性思考來解決問題 作者：陳伯陽
很多主管為了部屬的問題解決能力操透了心，好不容易透過一些課程的培訓(例如問題分析與解決)以及主管的監督，部屬終於不再靠直覺來解決問題，而是會蒐集數據，採用科學的解決方法，提出更有依據的解決方案。然而主管卻發現部屬容易專注在「現有資源」(人力、設備、預算)，結果思維侷限在「眼前能做什麼」，而忽略了對其他單位的影響，和對系統環境的真正改善。
這個問題在1990年美國麻省理工學院高級講師彼得．聖吉（Peter Senge）所寫的《第五項修鍊》這本書中就提出了解決的方法稱為「系統性思考」。系統性思考方式就是把所處理的事物看成一個有機系統，要考慮其中的組成部分，還要看這些部分之間的相互作用，並以總體的角度把系統中的人、物、財、資訊、能量加以處理協調，以達到最大效力。就像中醫，把人體看成一個有機的系統，五臟六腑氣血脈相通，任何一個部位出現異常，都有可能是其它因素引起，而不僅僅是該部位問題所致；所以解決問題不能像西醫只解決局部病症，開出的藥又通常有副作用，對身體整體的系統可能有害處。
某客戶安排我到公司幫他們所有的中高階主管上課，讓他們了解系統性的思考方法，以及如何結合現有的問題解決方法，讓員工能用系統性的思考來解決問題。我沒有拿那套從美國傳來的「系統性思考」課程來上課，因為對於一天的課程而言，內容是所謂的「不明覺厲」，形容聽不懂但是覺得很厲害的課程。我採用的是對話的方式，把高階主管分成一組，中低階主管分在另一組，讓他們各自寫出彼此心中的想法。例如：
1. 主管覺得部屬輕忽事件的影響，見樹不見林。部屬覺得缺乏相關資料，所以先就眼前的事件(樹木)處理。
2. 主管覺得部屬沒有全盤思考，觀察的很侷限。部屬覺得最好不要把其他單位牽扯進來，以免得罪人。
3. 主管覺得部屬沒有深入追究原因，只想找個替罪羔羊。部屬覺得時間緊迫，沒有時間去追究驗證其他原因。
4. 主管覺得部屬只從自己的角度思考，未考慮其他人的困難。部屬覺得提出的對策，只要主管下令配合，其他人一定會全力支持。
5. 主管覺得部屬沒有看到問題背後與公司制度有關的問題。部屬覺得涉及到制度設計、高層主管管理方法的部分，部屬最好不要提起。
6. 主管覺得部屬思考不周延嚴謹。部屬覺得想得太複雜，可能歧路亡羊，害怕浪費時間。
7. 主管覺得部屬做事抓不到重點，只抓一些枝微末節。部屬覺得主管沒考慮到部屬的現況和可用的資源。
這個對話的演練，讓高階主管傾聽了下級部屬們的想法，雖然可以諒解他們的無奈，但總希望有個解決的方法。對此我提出三個建議。
1. 解決問題前先與部屬對焦解決問題的目的或程度
多數的主管只交代部屬去解決某個異常，卻沒有明說要解決到什麼程度。所以部屬通常就是恢復原狀，找出為何沒有監管到的原因和加強員工教育，跟客戶道歉甚至補償客戶這些措施。主管要讓部屬清楚哪些問題可以採取上述安撫客戶的暫時防堵措施，哪些問題就一定要追查到問題的真因，甚至是系統制度上的潛在原因來徹底消滅此類問題。例如有持續改善制度的企業會把需要追究真因的問題列入專案題庫。
2. 提供部屬相應的資源，尤其是跨部門合作所需要的協調溝通
當問題要追查真因、擬定以及執行改善對策時，常需要其他部門的協助，例如提供資料、提供專業改善意見和配合執行改善對策，這些都需要獲得別個單位主管的同意和派人支援。主管平常就要訓練部屬跨單位溝通協調的能力或是自己要出面幫忙，不能雙手一攤要部屬自己想辦法。例如：平常就透過團結圈等專案改善活動，跟其他單位建立合作的默契，建立互助雙贏的信任。
3.系統與制度面的改善要由高階主管來發起
系統性思考來解決問題的最大難點就是改善組織中行之多年的系統或制度，因為任何的改變可能牽一髮而動全身，損害到檯面上甚至檯面下某些高階主管的利益。這方面的改善應該由高階主管向總經理彙報，取得其他高階主管的共識，派出專家共同調整相應的規定。
結語：
我最後用系統思維的冰山模型來做課程的總結，從上層的事件、趨勢、結構逐漸深入到心智模式和共同願景，可以發現要讓員工能夠系統性思考的關鍵點在於需要由高階主管重塑底層的心智模式和共同願景，一般主管和員工最多探討到結構層面的問題就難以再深入探討了。
至於《第五項修鍊》書中所提到的「系統性思考」，的確有許多不錯的觀念，例如系統中的變量分為存量與流量兩類，存量是隨時間而累積的變數，在每一個時間節點都可以被測量。而流量是一段時間內發生的變化量，會導致存量的值增加或減少，只能在一段時間內被測量。要理解這些觀念雖然不難，但需要有較多實務經驗才能真正體會其奧妙，所以我也只是在課堂上稍微帶過這些名詞而已。